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”隐形冠军“闷声发财

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“隐形冠军”闷声发财



[日期:2005-12-11]


  很少有人知道,一批土生土长的隐形冠军,已走过了民营企业20多年来最健康的轨迹。他们周围没有光环和喧嚣,但他们高度专注于某一领域,产品创新遥遥领先于同行,甚至占据了某个市场很大的份额。正是这些不广为人知的企业构筑了民族产业的基础。

  天朗、圣雅伦、长青是三家公司的名字,就是这三家来自珠江三角洲中山小榄镇的不起眼公司,却在自己的领域内,拼搏成为全球最大的生产基地、亚洲最大的制造商,占有绝对的市场份额,也是著名企业 顺德美的、顺德科龙、珠海格力 等公司的主要供货商,年销售额均高达数亿元。


  这只是我们搜寻到的珠三角隐形冠军企业的一个缩影。在珠三角还有很多不为公众所熟知的企业,正是这些企业默默担当着经济引擎的角色,他们有一个共同的名字———隐形冠军。


  “隐形冠军”的概念是西蒙教授历经十多年的研究和调查之后首先在世界上提出的。他指出:除了可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外,全球最优秀的企业更大量的是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业。在许许多多行业中,这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多,尤其突出的是,这样的公司无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业,甚至在某些方面更是独树一帜,建立了大企业所没有的竞争优势。

  对于隐形冠军公司取得如此巨大的成就却保持低调的现象,著名经济学家钟朋荣认为,这和产品本身的属性以及公司领导的个性等都有关系。但他强调:“其实,隐形不是最重要的,重要的在于他们如何成为冠军。”他表示,也有很多优秀企业虽然默默无闻,规模较小,但其经营业绩却往往出奇的好,与那些知名的大企业相比并不逊色。

  经济的结构性调整将成为今后两年的重点。著名经济学家魏杰说:2005年以后还能屹立在市场的企业,应该是那些自我调整比较快的企业、非常清醒的企业。现在有知名公司和不知名公司之分,众多不太知名的公司不是企业本身不行,往往是没有进行充分的媒体曝光。所以,2005年以后,可能会出现一大批现在我们还看不到的企业,成为外资企业竞争的真正对手。


  专家们普遍认为,随着国内经济结构进一步深化调整,作为国民经济健康发展的奠基石,隐形冠军企业会逐渐浮出水面,并为人所熟知,他们才是最优秀的公司和领跑国家经济的商业力量。


  战后几十年来,全球最大的出口国是哪个国家?是德国。提起德国的企业,人们会想到奔驰、大众、西门子,却很少有人知道布里塔、豪尼、希拉布兰德。事实上,后者在他们所在行业的领先地位已保持了20年之久,在国际市场上赢得了数一数二的地位。他们业绩骄人,却鲜为人知。


  西蒙教授阐述了隐形冠军蕴藏的八大特质,并把这八条经验归纳成三个同心圆。西蒙教授对隐形冠军经验的最后总结是:这些公司都喜欢走自己的道路,他们意志坚定,而且在很多事情上,他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入,这可能是最重要的经验。

  哪些企业才是世界上最优秀的企业?西蒙教授的经验和看法,跟管理教科书中的大多数说法都不太一样。他认为,德国和世界其他国家的“隐形冠军”公司的经验,对于小型企业现阶段的成长,具有更大的实际意义。

  不过,西蒙教授也向隐形冠军企业提出忠告:“隐形冠军不能仅仅靠成本优势,还要抓住自己的核心,比如设备、专利等。否则自己的优势就会被替代。”

  在展望未来时,西蒙提到了“德国制造”。他说:现在听到“德国制造”四个字都意味着高价格、高品质。那么,“德国制造”四个字是怎么来的呢?在19世纪末,是英国人把“德国制造”四个字提出来的。

  当时,英国是全球工业霸主,而德国生产的产品就像今天第三世界生产的某些产品一样,是低价劣质的,所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的牌子,让大家知道这是德国货———便宜劣质的东西。


      西蒙建议不要学日本企业,日本企业虽然很重视品牌,但是价格并不算高,质量并不一定赶得上德国的产品。他希望在未来的若干年内,我国工业制造也像当年“德国制造”那样,从一个意味着低劣、低价格、低质量的产品,变成一个高质量、高价格、高附加值的产品出现在全球舞台。(曾奇松)


(出版日期:2004年7月19日)




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”隐形冠军“八大特质




“隐形冠军”企业蕴藏八大特质 

出处:赢周刊

[2004-3-19 9:38]


  世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼.西蒙历经十多年的积累和探讨,向全球发布“隐形冠军”这一概念,他说,在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外,全球最优秀企业,更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业,在许许多多不知名行业中,这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多,尤其突出的是,这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业,甚至在某些方面更是独树一帜,建立了大企业无法奢求的竞争优势。这也是他主要的研究对象。 

  从3月6日到3月9日,应《赢周刊》之邀,赫尔曼.西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告,破译隐形冠军,点评最优秀的中小企业。以下为赫尔曼.西蒙在“隐形冠军全国巡回活动广州论坛”上的演讲全文。 

  大家常常会有这样的问题:哪些企业才是世界上最优秀的企业?哪些企业的经验才是最好的教材?是不是IBM、微软,或者那些巨无霸式的石化企业?我得承认,他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样,我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于我们企业现阶段的成长具有更大的实际意义。 

  哪些公司是隐形冠军?我又是怎么发现这些公司的呢?1986年,我在哈佛商学院的一次演讲中,有人问我:德国为什么能够成为全球最大的出口国?哪些企业贡献最大?我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题,结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者奔驰这样的巨头,而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位,有稳定的员工队伍,还有高度的创新精神,还有丰厚的利润回报。 

  德国的力量并不在于那些显赫的大企业,而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称作“隐形冠军”的企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样,他们总是关注IBM、微软或大的石油巨头们,向他们学习经验。而在我看来,隐形冠军公司们的经验对大多数小公司来讲更加有意义。 

  首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是Hauni,有没有人听过这个名字?几乎可以肯定地说:各位从前抽的每一根香烟,基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额,是无可争议的霸主。第二个公司是Rittal,大家可能都使用电脑,但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司,它拥有大概70%多的份额。第三个公司Brita,西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质,它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场,占到85%的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的,它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小,这实际上是一个60亿美元营业额的公司,在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的,没有人知道他们在做的是什么。在德国这样的公司有1000家以上。在国内,有中山的长青集团,它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司,也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一,它是最大的琴键开关,也是电器开关的生产商。另外一个是圣雅伦公司,它的CEO今天也将做一个小小的讲演。



隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注,《隐形冠军》这本书也被翻译成12种语言版本。大概几个星期以前,在美国最主要的商业杂志之一《商务周刊》的封面故事也出现了隐形冠军。 

  下面这个环节,我想同大家分享一下我过去这么多年对隐形冠军的研究,他们为什么能够成功,我们能从他们身上学到些什么。我在这总结了八条经验。 


  “隐形冠军”蕴藏八大特质: 

  1.燃烧的雄心 

  隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号:“我们的目标是做全球的老大,而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员,不仅要占据最高的市场份额,而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖,不作他想,第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算,我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司,专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品,它的公司宗旨里就明确写道:“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验:隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖,他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。 

  2.高度专注 

  如果你有一个庞大的野心,一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场,这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法:“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力,专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者,我们要在小市场作出大成绩,而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想“多元化”,但是他们绝不。 

  隐形冠军还有一点重要的经验:他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实,而是他们战略当中的一个参数,他们可以自己调节。下面给大家举个例子,有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的,大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”,他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西,如净水器和其他服务,并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位,他们做出了特别光亮的清洁剂。另外,因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮,最需要让顾客看到“我们这最干净 我们的盘子会说话”,他们的清洁剂开发就特别强调这一点;餐厅、宾馆是一周七天都营业,他们也一周七天营业……总之,你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场,他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验:他们把市场定义看作他们战略的一部分,他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义得相当窄,他们是高度专注的公司,不搞多元化。 

  3.攥紧客户关系 

  但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题,毕竟服务的客户是非常有限的,一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢?他们开始向全球扩张,实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向,在产品的专有技术方面有自己独到的造诣,与之相辅助的是他们的全球分销系统,全球视野。这里有个例子,Karcher公司,它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪,你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年,他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额,而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额,实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出,它每年向一到两个国家扩张一步,这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标,需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢?因为分销商是随时可能跑掉的,而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验:他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起,他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。我觉得,现在大多数的公司,通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易,这个做法,长期下来是有风险的。忠告大家一句,永远不要在你和客户之间插入第三者。


  4.成为卓越者的伙伴 

  第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司,它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户,其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者,那么你的客户也必须是全球顶级的,如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户,你永远成不了气候。 

  另外,关于这些企业的成长驱动力,我们做过一个调查。结果发现,德国的大公司往往是“一条腿走路”,要么是由市场驱动,要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的,这个比例占到62%。这有点像儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以,第四条经验是:隐形冠军公司都非常贴近他们的客户,尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司,而是由技术和市场共同驱动的公司。 

  5.创新!创新!创新! 

  下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较,西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司,大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30~35项专利,是大公司水平的3~5倍,水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点,另外一个很重要的因素是流程或过程的创新,实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司,全世界销售额最高,它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀,但是要找到大小正好合适的很费时,他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签,这些完全不是高技术的东西,但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜吃遍天”,而是持续不断地改进。总结第五条经验:隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的,而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。 

  6.跻身顶级竞技场 

  下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现,隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中,同城的竞争实际上是世界级的竞争,最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲,比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近,彼此知根知底,一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象,若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区,一个地区里集中了这么多优秀选手,在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验:隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系,有时为了保持自己企业的活力,他们会主动出击,不惜一切代价维护自己的行业地位。 

  7.保护你的独一无二 

  下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈,我们最好把很多业务交给别人完成,只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢?用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力,他们会对自己的研发活动守口如瓶,从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床,这是保持产品独特性很重要的基础。另外,他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做,哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血,所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片,在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖,在海外也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司,他们的机器大概80%由自己生产,他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器,但是他们告诉我,哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商,也可以沿着自己的价值链往深走一两步,虽然你付出了代价,但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值,别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发:所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成,如果你的资源是从市场买的,那么张三李四也可以买,你若想真正成为独一无二的领导者,很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训,在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成,他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告,从长期来讲如果你想独一无二,希望你们向他们学习。总结第七条经验:隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法,也不像很多公司那样热衷于业务的外包,他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。


  8.强大的企业文化 

  最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事,他们的员工都非常精干,生产率非常高。他们有强大的企业文化,对自己的认同感非常强,缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格,但一旦招进来后就几乎不动了,员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家,他们有的是勇气,而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的,在大事情上很讲原则,很有权威,但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外,掌舵的企业家极好地延续他们的领导,CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是:隐形冠军企业有非常强大的企业文化,与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感,有积极性。 


  我把这八条经验归纳成三个同心圆,隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导,他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲,他们有精挑细选的非常有积极性的员工,他们强调持续不断地创新,而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注,专注是非常关键的,因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点,一个是产品的质量,另外一个是服务,然后把所有的因素都整合起来,向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是:这些公司都喜欢走自己的道路,他们意志坚定,而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入,这可能是最重要的经验。 

  如果大家允许我再讲两分钟的话,我想简单介绍下我的的公司——西蒙.库彻股份公司。我们是个全球性的咨询公司,专注的目标是营销和战略。我们公司的战略和隐形冠军战略一样,在某一个方向上做到全球最强。我们是全球在商品定价领域的世界级权威,这个结论在今年元月24日的《商业周刊》上被提到。我们现在已经在九个国家有分公司,下一站很可能在上海。谢谢大家!







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