[转帖]泰国“歌莱美唱片”的成功秘诀

那迷

	http://tieba.baidu.com/f?kz=934519999 歌莱美 GMM Grammy 执行长：黄民辉（华裔） 成立日期：1983年12月    总部所在地：泰国曼谷 股票上市交易所：泰国证交所（SET）    公司总市值：100.8亿泰铢(约80亿新台币)   近年大事纪：1984发行首张专辑／1989跨足媒体事业成立A-Time媒体公司／2002旗下GMM Media於曼谷证交所上市／2003跨足电影市场，同年拍摄电影《人妖拳手》，成为柏林影展参展影片／2004分别与电影、电视、活动行销公司策略联盟，以成为亚洲最大内容供应王国为目标。 《国际先驱导报》记者日前对该集团的创始人和现任董事长黄民辉进行了独家专访。       包装本土音乐，跨媒体贩卖          《国际先驱导报》：GMM Grammy现在是泰国最大的文化产业集团。在20多年前，泰国的文化产业领域一直以外国公司为主导。请问GMM Grammy如何在那样的环境下闯出了自己的一片天？       黄民辉：GMM Grammy是20年前建立的，那时泰国的音乐市场被EMI、CBS、BMG、华纳和宝丽金五家外国唱片公司把持着，电台里播的都是英语歌。但这并不能全怪别人，那时泰语歌的曲调听起来千篇一律，配器方法老掉牙，当然没人愿意为本地音乐投资。       我是学传媒出身的，当时在做广告和市场工作。虽然不懂音乐，但我也感到十分惋惜：泰国音乐市场为什么没有泰语歌的份呢？我的一个音乐人朋友与我有同感，于是我们就合伙成立了这家公司。公司首先做的就是改革泰语歌。       我们没有选择老一代的制作人和歌手，而是从民间找了很多有才华的业余音乐人，跟他们签约，让他们职业化。我们不仅买他们歌曲的版权，而且承诺给他们歌曲销售的分成。我们给予了这些艺术家充分的空间和动力，借鉴西方文化产品的形式，做泰国风格的流行歌曲，很快我们就受到了人们的欢迎。          在GMM Grammy发展的过程中，一个重要的转机就是向媒体扩展。文化产品靠的是媒体传播。没有媒体，再好的东西也不会为人所知。我们很早觉悟了这一点，所以投身于电台和电视台。这些媒体在推广GMM Grammy的音乐产品的时候，也推广了泰语歌曲。       现在，泰国音乐市场上，95%以上是泰语歌曲，GMM Grammy的市场份额占整个音乐市场的50%以上。我没有做过调查，但据我所知，这样的市场占有率，世界上还没有其它哪个小国家的本土公司能达到。       垄断顶尖的制作人和歌手          《国际先驱导报》：那么在经营方式上，GMM Grammy与西方公司有何异同？本土音乐公司的经营特色是如何转化为市场竞争优势的？       黄民辉：从经营方式看，我们借鉴的是西方的产业化。以唱片为例，一张成功的唱片大概需要5个环节：制作人、歌手、市场策划、推广人员和销售人员。这5个环节缺一不可，任何一个环节的薄弱都会削弱整张唱片的成功。GMM Grammy曾经有些歌手觉得自己红了，就出去自己开公司，但往往不能成功，这种现象在中国也有。其原因就在于现在的文化产业不是你会写歌、会唱歌就能成功，还需要市场、广告、销售等各方面的配合。       和西方公司相比，我们的特色在于和制作人、歌手的关系。西方都实行制作人相对自由的签约体制，作品由版权公司买断，公司的规模都不大，不会培养自己的制作人。那些垄断市场的西方公司在泰国只有10名左右职员，而我的公司刚建立的时候就有30多个人。 初始阶段，制作人虽然没有和我签约，但我承诺，除了创作报酬，他们只要身在公司就能得到版税分成。别人都嘲笑我们的做法，说这样做必死无疑。其实，我们的目的就是要把最好的制作人和歌手垄断。直到现在，每年公司都要拿出十几亿泰铢稳固旗下的制作人和艺人。但是，我的公司成功了，那些西方公司却失败了。 [此贴子已经被作者于2011-10-9 7:16:49编辑过]

那迷

	挥别西方式的签约制         《国际先驱导报》：音乐人签约制度仿佛是国际娱乐业的通行做法，那么GMM Grammy抛开这种制度，以东方式的人情手段稳定创作群是否有效呢？       黄民辉：与我们公司同期创业的香港、台湾的本土公司在各自的市场上就没能取得这样的成绩。我想，这其中的原因就在于他们沿用的西方这种签约制度不符合本地状况。西方的签约制度基于他们到处可以挖掘到好的制作人、好的歌手。但在香港和台湾，这些人才实在有限。某个制作人凭一首歌走红，几家公司都抓他来写歌，结果一个人写的几首歌同时在排行榜上竞争，唱片公司却没有一家可以做大，达到上市的规模。10年前，华纳挨个收购台湾的唱片公司。例如飞碟唱片，一个很好的本土公司，差不多7亿泰铢就被买走了。 近年来，港台娱乐界常常传来唱片公司与旗下艺人因薪水问题而翻脸的消息，这种现象在我们这里很少出现。我们在给制作人和歌手分配时，是非常透明和合理的。人们常说“只能共苦，不能同甘”，越是赚到钱的时候，越容易翻脸。其实，艺人们都很不容易，很多人挣钱就凭年轻的那几年，管理者就要替他们考虑。其实，艺人们都是很重感情的，你对他好，他就对你好。我们公司靠的就是与制作人、歌手的这种牢固关系，我们已经有最好的基础架构——广告、市场人才，还有最好的音乐人，所以我们有最好的产品和销售，就有最好的收益。       收益高，就有更多的新人来，我们能从中择优选用。这就是人才垄断和市场垄断之间的良性循环。        《国际先驱导报》：那您能透露GMM Grammy各方面运营费用的比例吗？       黄民辉：我们的毛利是15%，其中35%分给制作人和艺人，30%投入广告宣传，另外20%是运营管理费用。全世界大的娱乐公司毛利都大致如此，在10%到20%之间。          中国盗版，受伤的还是自己       《国际先驱导报》：中国本土文化产业要发展，GMM Grammy的成功模式是否可以作为一种选择？您认为，中国文化市场最首要的难题是什么呢？       黄民辉：模式不是问题，中国人很多，也很聪明，但走产业化道路是必须的。我认为，现在中国本土文化产业面临的最主要问题是打击盗版。我并不是站在一个要进入中国市场的海外商家立场上来说的，因为受盗版伤害最大的，不是那些西方的跨国文化企业，虽然他们叫得最凶，但中国市场只是他们全球市场的一部分，而非核心。中国本土的文化产业还很幼小，没有进入海外市场的能力，需要在本土成长，可盗版抢走了他们的养料，他们怎么可能成长起来？另外，大家都去做盗版，正版不赚钱，谁还去好好做产品？这是恶性循环，处理不好，中国的文化产业很难壮大。        文化产业以本土化为根          《国际先驱导报》：中国已经加入世贸，面临着开放文化产业的挑战，您对中国文化市场国际化的前景有何看法？       黄民辉：我希望中国能更开放。文化产业其实是很本土化的一种产业，本土文化的吸引力永远是外来文化不能比拟的，关键是要善于学习外面先进的东西，将其本土化。而只有开放，才能给你亲身学习的机会。关起门来保护，只能使自己的文化产业越来越弱不禁风，如同溺爱的孩子永远不能自立！                                                           完 [此贴子已经被作者于2011-10-9 7:20:50编辑过]