蓝桂华[记录中无照片]
制药企业：云南三七产业
蓝桂华的三七畅想曲
云南文山富宁人，中学时曾在百色度过。 翻开蓝桂华的履历表，赫然印着行政干部、记者和银行职员等多种经历。大学毕业以后，他学习经济学，进而涉猎植物学、药物学，涉足药理学、制剂学、有机化学、分析化学，硬啃中医学、病理学。用蓝桂华自己的话说：人是很难依意愿做事的，只有学习能够决定自己的未来。
从1983年起，他选定了三七这一珍稀资源，开始创办乡镇企业，先搞植物化学，后转向制药。在此后的将近20年时间里，他在福祸难测的商海里拼死扬帆，企业的资产每年均以几何倍数增长，年年有新产品获批。1996年，蓝桂华创办了昆明圣火制药有限公司，主攻三七深度综合开发。但在2000年由本省一家上市公司控股后，企业出现了徘徊状况。“两个人抬轿，步子很难一致，你要往左走，他却希望往右走行。虽然双方都很努力，但企业就是在原地打转，迈不出一步。原准备2003年在香港创业板上市的计划，也因此而落空。“蓝桂华感叹道。圣火制药在企业制度创新上吃了苦头，所幸的是，目前股权改革已经基本结束，以蓝桂华为首的民营股东重新控股了企业，并将境外上市计划提到了两年的日程内。
以大家族观锻造大企业
身着唐装的蓝桂华出现在我的面前，这是一位年约六旬清瘦的人，戴着一副黑边眼镜。跟随他出现的是两位外形很相象的年轻人，分别叫蓝锋和蓝磊，是蓝桂华的儿子，都在公司里任重要职务。我立即感觉到我面对的是一个家族式企业。蓝桂华显然看出了我的想法，毫不避讳地说：“世界500强企业中约60％是靠家族式起家的。家族式管理并不是不好，关键是要把小家族式变为一种大家族式，圣火营造的正是一种大家族式的管理。”
蓝桂华解释，所谓的大家族式管理即每一个进入圣火制药的人都必须有一个家族的观念，这个家族不是姓“蓝”，而是姓“圣火”。蓝桂华认为，是大家在办企业，利益也应当让大家来分享，目前圣火员工的福利待遇在昆明是中上游的水平，而今后所有的员工都应当有自己的股份。这种利益甚至惠及到了员工子女的教育和成长。但即使在一个大家族里面，仍然需要搭建一个公平竞争的平台，否则企业将失去活力和竞争力。就像圣火制药的科研人员虽然不多，但每年都会有成果出现，这与一些同行业大企业有上百号科研人员、但三五年出不了一个科研成果相比，显得优势突出。经营企业必须懂得善于运用激励机制，这就是激励机制应用到位的效应。仅2003年，圣火的激励基金就达到了300万元。蓝桂华许诺，随着今后业务量的增大，还将以委派的形式选拔一些优秀员工到北大、清华，甚至国外的高等学府去深造。
在蓝桂华看来，民营高科技企业的人才金字塔分四层：最底层就是熟练工人，这是基石。即使拥有再好的技术，如果没有熟练工人进行生产操作也是没有用的。圣火制药的基石很稳健，工人不但操作非常熟练，同时还能通过努力钻研提出很多技改建议。第二层是销售人员，他们站在市场的第一线，肩负着把产品变为资本的重任。第三层是基层管理人员，他们要理顺企业上下关系，保证政令畅通，措施得到落实。最高层应当是企业家自己，其它人都在他的指挥下，当他的参谋。
关于时下正盛行的“职业经理人”，蓝桂华有自己的看法。早在数年前，蓝桂华也曾经请过职业经理人来管理企业，但最后都是以失败告终。他认为至少到目前为止，中国缺乏产生职业经理人的土壤!最让他感到不满的是所谓职业经理人往往很看重自己短时期的年薪待遇，却不对企业有相应的责任意识。企业的发展需要经过长期的积淀，并不是职业经理人能够让它一夜之间飞跃的。职业经理人的夸夸其谈也让蓝桂华感到厌烦。蓝桂华很不明白为什么这些职业经理人会对一个问题进行一次次的讨论，最终却可能依旧无法解决问题，他把这种现象命名为“连体婴儿现象”，他需要的不是这种现象，而是“果敢的决策，有力的执行度”。1998年时，蓝桂华曾写过一个40多页的《公司产品经营报告》，但职业经理人们都不把这报告当回事，不把它当作“纲”。2003年他要求整个企业必须以报告为纲，效果马上得到了体现，市场上来了，企业的平均效益增长了140％。
蓝桂华的人才观是以内部培养为主，总体是培养员工健康的道德观和巧妙的“方法论”。蓝桂华将内培成长起来的人才视为圣火未来的依靠，而引进的技术、管理人才则是企业的“酵
母”。企业不可能引进很多的技术、管理人才，但酵母必不可少，企业应当用0．1千克的“酵母”来发酵200千克的面包，使这些为数不多的“酵母”达到最好的效益。
藉三七之势，描绘圣火宏图
云南素有“植物王国”之称，其独有的药材—三七是中国民间中药的一大瑰宝，是中国
特有的传统名贵中药材，自古以来为历代医家所推崇。但三七的生长环境十分特殊，仅在滇桂两省交界处一块长不到300公里、宽不到50公里的缓坡地带生长。蓝桂华预测，按目前三七的种植面积年增20％的速度，到2012年，三七种植面积将从60多平方公里增长到600多平方公里，三七及其综合产品产值将从目前的40亿元增长到400亿元左右，而市场需求至少在1000亿元以上。
作为云南三七产业的领军人物之一，在许多方面，蓝桂华有自己独特的见解。与不少制药同仁不同，他不是在三七炙手可热的时候而是在其价格从1000多元／千克降到20多元千克的时候，介入三七产业的。介入方法之一就是对三七产品进行综合开发和深度加工，结果经过技术改造的三七系列产品很快引起了全国同行的关注。“据我所知，现在很多国内赫赫
有名的大型制药企业都想控制云南的三七种植基地，还有的企业想通过不断地兼并云南的三七生产厂家，继而达到全部垄断的目的。但目前三七生产厂家很多，国营企业、民营企业等等成分很多，情况复杂，垄断一时是形成不了的。”这几年来，很多知名企业曾涉及三七产业的整合以图实现独家垄断的目的，但蓝桂华认为，市场不是只靠资本就能达到垄断的。产业生命的核心是技术，如果没有领先的技术，即使投入再多的资金，也无法形成产业优势。他希望云南的三七企业珍惜自己的资源，利用技术进步真正将这个产业做大做强。
圣火制药从2001年开始，每年的销售都以80％的速度递增，但财务负担却一直是圣火制药的“心腹之患”。几乎企业所有的利润都用来偿还银行的短期债务，包括全部生产线GMP改造、基础设施建设的银行短期贷款，因此在其它方面的投入就相对紧张。尽管如此，圣火旗下一个治疗心脑血管的处方药“理洫王”，仅2003年就销售了8500万元，今年预计是1．5亿元。如今的企业偿债压力已经大为减轻，今年的销售投入也将达到数千万元，总体销售预
计将达到两亿元以上。“圣火制药较为长远的目标就是在2012年做到40个亿左右。”蓝桂华承认，在云南、广东和黑龙江三省开发市场，在几乎没有销售投入的情况下，一年也能卖出8000多万元，而全国还有九成的市场尚未挖掘。如果搭建好了销售平台，一年销售十亿不是问题。”
圣火制药公司的优势还不仅于此，还有让产品一直保持最好疗效和品质的“杀手锏”。他们十多年来一直在对三七主产区进行考查，最终发现距离主产区越远，三七的品质就越来越差，这是一个秘密。为此，圣火的原料都选自核心主产区，保证了产品的高品质和高疗效。当其他企业还在生产单方产品的时候，圣火制药却已经开始研制眼科、妇科、溃疡等方面的三七复方产品，如在心脑血管治疗方面的三七复方产品已经取得突破。蓝桂华脑中的圣火制药产品计划非常清晰：“每年深化一次产品品牌，三年树立一个产品品牌，五年树立一个企业形象品牌。”
向世界推广中医
今天的圣火制药虽然还只是一棵小树苗，但蓝桂华坚信有一天它一定可以长成参天大
树。“时不我待，速度决定存亡”、“避其锋芒，攻其不备，以弱制强”……这些是他商战多年得来的经验，这不仅仅是就国内市场而言，就圣火制药的全球战略亦是如此，特别是在他跑遍了世界50多个国家的市场之后，他更加坚信圣火的三七系列产品是能够走向全球的。在出口产品的同时，蓝桂华已经开始操作技术和人才的同步出口，具体而言就是在出口中药的同时向世界推广中医。
目前蓝桂华已经与某省中医学院合作，联合创办了国际针灸班和国际中医班。这些班级的学生毕业后，将由圣火制药出资办理护照、签证等手续，成为圣火制药派往国外的员工，在国外开办中医诊所，向世界推广中医理论和高技术中药产品。蓝桂华相信自己设想的可行性。因为他把三七产品拿到印度尼西亚、吉尔吉斯坦、马来西亚等国与西药作了比较，结果证明三七中药并不比同类西药差，而且价格较低、无毒副作用，深受病人的欢迎。同时他还发现，像伦敦这样的城市，往往两三个人就可以开设一家中医诊所，每年的收入也有三四十万英镑。他确信，到国外开办中医示范医院是一个值得投资的项目。只要坚持如一，一点点去做，中药企业终将在世界各地建立起中医和中药相结合的体系和市场体系，为中药国际化经营开辟出道路。
蓝桂华是云南省政协委员和省市优秀专家，他希望以一种非常规范的途径逐步开发三七
的国际市场。据他透露，圣火制药的三七产品已经出口到了日本、俄罗斯、西欧等世界多个国家，并且已经与美国有关机构达成合作协议，由其代理圣火制药产品在美国的申报、注册与销售等系列事务。
蓝桂华承认圣火制药的营销水平是“全国最弱”、“极端保守”、“高手奇缺”，全国医院只开发了5％，OTC市场只开发了三个省份。但那是在销售投入为零的情况下，随着企业数以千万的销售投入，已经建立起来的营销模式将被复制和放大，这将使圣火制药真正火起来指日可待。
摘自《医药经济报》
发表于 2004-10-20 01:28:00
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发表于 2008-8-1 02:33:00
